QM auf viele Schultern – aber bitte richtig 🎯

Wie Sie QM-Rollen sinnvoll verteilen, einführen und dauerhaft am Laufen halten

Stellen Sie sich vor: Ihr Geschäftsführer kommt mit einer Idee ins Büro. QM soll keine Einzelperson mehr stemmen, es soll auf das ganze Team verteilt werden. Ihre Rolle? Die einer Steuerinstanz.

Erster Gedanke: Mutig. Moderner Ansatz. Vielleicht endlich weniger Alleingang.

Zweiter Gedanke: Wie soll das bitte funktionieren? Wer entscheidet was? Und was mache ich dann eigentlich noch?

Genau diese Frage hat eine Hörerin in meinem Podcast "QM mit Sinn und Verstand" gestellt. Und weil die Antwort zu wichtig ist, um sie nur im Podcast zu lassen, habe ich sie hier ausführlich und vor allem praxisnah aufgeschrieben. 🎙️

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Erst mal nachfragen: Was will die Geschäftsführung wirklich?

Bevor Sie anfangen, Rollen zu verteilen, gibt es eine Frage, die Sie unbedingt klären müssen. Was treibt Ihren Geschäftsführer zu dieser Idee?

Das klingt simpel. Ist es aber nicht. Denn je nach Antwort brauchen Sie eine komplett andere Lösung.

Die Antworten zeigen Ihnen, in welche Richtung es gehen muss. Denn manchmal ist die Lösung nicht Rollenverteilung – sondern etwas ganz anderes:

• Entlastung der QMB → Prozessverantwortliche stärken reicht oft
• QM näher an die Praxis → Austauschformate oder temporäre Projektgruppen
• QM als Haltung verankern → dann macht Rollenverteilung wirklich Sinn
• Weniger Abhängigkeit von einer Person → auch legitim, aber separat zu planen

 "Eine Rolle ist kein Job-Titel. Sie ist ein Auftrag mit Zweck, Befugnis und Verantwortung."

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Was eine Rolle wirklich braucht – das Praxis-Framework

Hier liegt der häufigste Fehler: Rollen werden verteilt, aber nicht definiert. Dann weiß niemand genau, was er tun soll. Oder schlimmer: Mehrere Personen kümmern sich um dasselbe – und niemand um den Rest. Eine wirksame Rolle braucht drei Dinge:

 1. Einen klaren Zweck

Nicht: Was tut diese Rolle? Sondern: Wozu ist sie da? Was wäre schlechter, wenn es sie nicht gäbe?

Beispiel Prozessverantwortliche Kundenbetreuung: "Diese Rolle stellt sicher, dass der Prozess Kundenbetreuung aktuell, verständlich und im Alltag nutzbar bleibt." Das ist ein Auftrag. Eine Aufgabenliste ist es nicht.

2. Einen echten Entscheidungsspielraum

Das ist das Herzstück – und wird am häufigsten vergessen. Wenn eine Rolle nichts eigenständig entscheiden darf, ist sie keine Rolle. Sie ist eine Aufgabenliste.

Was nicht dazugehört: Unterschriftsberechtigung und Budgetverantwortung allein. Das ist zu eng gedacht.

3. Klare Schnittstellen

Wo hört diese Rolle auf – und wo fängt die nächste an? In Zuständigkeitslücken passiert das Gefährlichste: Wichtiges bleibt liegen. Nicht aus Böswilligkeit – sondern weil niemand wusste, dass es seine Aufgabe ist.

Definieren Sie für jede Rolle: Wer ist Ansprechperson, wenn es hakt? Wer muss informiert werden, wenn etwas passiert? Wer trifft die Entscheidung, wenn zwei Rollen sich überschneiden?

Welche Rollen braucht ein verteiltes QM-System? 📋

Hier ist eine Übersicht möglicher Rollen – als Denkanstoß, nicht als Vorlage zum Kopieren. Jede Organisation ist anders. Aber das hier zeigt, was möglich ist:

Rolle: Prozessverantwortliche:r
Hauptaufgabe: Prozess aktuell halten, Verbesserungen anstoßen, Prozessperfomance im Blick behalten
Entscheidungsbefugnis: Änderungen in einem Prozess freigeben
Ansprechperson: Zuständige QMB

Rolle: Kennzahlen-Rolle
Hauptaufgabe: Daten sichten, auswerten, zusammenfassen, visualisieren, berichten
Entscheidungsbefugnis: Standardberichte freigeben
Ansprechperson: QMB / GF

Rolle: Verbesserungsmanager:in
Hauptaufgabe: Ideen sammeln, bewerten, Umsetzung sichten
Entscheidungsbefugnis: Kleinmaßnahmen direkt beauftragen
Ansprechperson: Prozessverantwortliche Rolle

Rolle: Dokumentations-Rolle
Hauptaufgabe: Dokumente pflegen, Ablage sichten
Entscheidungsbefugnis: Vorlagen aktualisieren
Ansprechperson: QMB

Rolle: QM-Kommunikation
Hauptaufgabe: QM-Themen ins Team tragen, Fragen sammeln
Entscheidungsbefugnis: Format und Kanal bestimmen
Ansprechperson: QMB / Teamleitung

Wichtig: Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen. Und Rollen können rotieren – zum Beispiel halbjährlich. Das macht das System robuster und gibt mehr Menschen die Chance, QM wirklich zu verstehen.

Die neue QMB: Dirigentin statt Allrounderin 🎼

Das ist der Teil, der viele QMBs zunächst verunsichert. Wenn andere die Rollen übernehmen – was bleibt dann noch für mich?

Die ehrliche Antwort: mehr als genug. Aber anderes.

Das klingt nach weniger. Ist aber anspruchsvoller. Denn es braucht etwas, das in der QMB-Rolle oft zu kurz kommt: Systemdenken statt Einzelaufgaben.

Und: Es braucht Mut. Den Mut, loszulassen. Den Mut, Dinge in anderen Händen zu sehen – auch wenn sie es anders machen als Sie. Das ist übrigens eine Kompetenz, die die ISO 9001:2026 explizit einfordert: Vertrauen in Menschen, nicht nur Kontrolle von Prozessen.

 "QMB ist nicht mehr diejenige, die alles macht. Sondern diejenige, die dafür sorgt, dass alles läuft."

Rollen einführen – Schritt für Schritt

Jetzt wird es konkret. Wie fängt man an? 

Schritt 1: Bestandsaufnahme

Was passiert im QM aktuell – und wer macht es? Schreiben Sie alles auf. Wirklich alles.

• Prozesse pflegen und aktualisieren
• Interne Audits planen und durchführen
• Verbesserungsideen sammeln und verfolgen
• Dokumentation aktuell halten
• Kennzahlen erheben, auswerten, berichten
• QM-Themen ins Team kommunizieren
• Neue Mitarbeitende ins QM einführen
• Normkonformität prüfen und sichern

 Schritt 2: Cluster bilden

Was gehört zusammen? Was braucht ähnliche Kompetenzen? Was ist regelmäßige Aufgabe – was anlassbezogen? Aus diesen Clustern entstehen die Rollen.

Faustregel: 4–6 Rollen sind ein guter Anfang. Mehr wird schnell unübersichtlich. 

Schritt 3: Rollen beschreiben

Für jede Rolle brauchen Sie ein einfaches Dokument mit vier Angaben:

1. Zweck der Rolle (1–2 Sätze, kein Fließtext)
2. Konkrete Aufgaben (maximal 5–7 Punkte)
3. Entscheidungsbefugnis (was darf diese Rolle alleine?)
4. Ressourcen (wie viel Zeit pro Monat ist realistisch eingeplant?)

Schritt 4: Rollen besetzen – am besten freiwillig

Stellen Sie die Rollen vor. Erklären Sie Zweck und Aufwand. Und dann fragen Sie: "Wer kann sich vorstellen, diese Rolle im nächsten halben Jahr zu übernehmen?"

Nicht alle werden begeistert sein, normal. Aber Menschen wachsen mit Verantwortung. Die meisten jedenfalls.

Wenn die Begeisterung gering ist: Sprechen Sie gezielt mit Personen, für die eine Rolle passen könnte. Nutzen Sie Mitarbeitergespräche. Bieten Sie Rollen als Entwicklungsmöglichkeit an. 

Schritt 5: Struktur für den Alltag

Rollen verteilt – und jetzt? Wer spricht mit wem? Wann?

Was sich bewährt hat:

• Monatlicher QM-Kurzcheck: 30–45 Minuten, alle Rolleninhaber:innen, strukturierter Austausch
• Anlassbezogene Abstimmungen: Wenn z. B. eine Verbesserungsidee eine Prozessänderung auslöst
• Quartalsweise Reflexion: Was läuft gut? Was fehlt? Was muss angepasst werden?
• Halbjährlicher Rollenwechsel (optional): Mit Übergabedokument und Einarbeitungszeit 

Häufige Fehler – und wie Sie sie vermeiden ❌

Nicht alles, was gut klingt, funktioniert auch. Diese Fehler sehe ich regelmäßig in der Praxis:

Fehler 1: Rollen ohne Befugnis

"Prozessverantwortliche" zu heißen und trotzdem für jede Änderung zur QMB zu rennen, das ist keine Rolle, das ist ein Ehrentitel. Befugnisse sind nicht optional. Sie sind der Kern.

Fehler 2: Zu viele Rollen auf einmal

Starten Sie klein. Drei gut definierte Rollen sind besser als acht halbgare. Was nicht funktioniert, können Sie anpassen. Was zu komplex ist, wird gar nicht erst gelebt.

Fehler 3: Kein Übergabeprozess beim Rollenwechsel

Wenn Frau Meier nach sechs Monaten die Kennzahlen-Rolle abgibt, was weiß ihr Nachfolger dann? Was hat funktioniert? Was würde sie heute anders machen? Ohne Wissenstransfer fangen Sie jedes Mal von vorne an.

Fehler 4: Die QMB gibt nichts ab

Wenn Sie weiterhin alles selbst machen "weil es schneller geht", haben Sie das System nicht eingeführt. Sie haben Rollen verteilt und trotzdem alles behalten. 

Was bringt es – wenn man es richtig macht? ✅

Rollen zu verteilen ist kein Nullsummenspiel. Es kostet Zeit, Energie und Geduld. Aber wenn es funktioniert, dann:

• Wird das QM robuster. Es hängt nicht mehr an einer Person.
• Wird QM glaubwürdiger. Es wird von vielen vertreten, nicht nur von Ihnen.
• Wachsen Menschen. Neue Aufgaben zeigen verborgene Stärken.
• Gewinnen Sie als QMB Raum für strategische Arbeit. 

Fazit: Mut zur Struktur

QM auf viele Schultern zu verteilen ist eine mutige Idee. Und eine gute, wenn die Voraussetzungen stimmen.

Die Voraussetzungen heißen: Klärung, Definition, Ressourcen und Dranbleiben. Und eine Geschäftsführung, die das wirklich will und nicht nur als Sparmaßnahme tarnt.

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Der Kurs ist als Nachweis zur Aufrechterhaltung Ihrer QMB-Zertifizierung geeignet.

Unsicher, ob er zu Ihrer Situation passt? Schreiben Sie mir: mail@mq-koeln.de. Ich antworte gerne.

Und wenn Sie jetzt schon schmökern möchten, welche Themen sonst noch auf Sie warten:

• 🎧 Rollenstress im QM – Warum Sie nicht für alles verantwortlich sein müssen
• 🎧 Wirksames QM auch ohne Weisungsbefugnis
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❓FAQ: Rollen im Qualitätsmanagement nach ISO 9001 und AZAV

Frage 1: Ist es ISO-9001-konform, QM-Aufgaben auf mehrere Personen zu verteilen statt eine QMB zu benennen?

Antwort: Ja – und die ISO 9001 fordert das sogar ausdrücklich. Mit der Revision 2015 hat die Norm die QMB als verpflichtende Einzelrolle bewusst abgeschafft. Kapitel 5.3 überträgt die Verantwortung für Rollen, Zuständigkeiten und Befugnisse an die oberste Leitung. Diese kann und soll Teile der Umsetzung delegieren.

Was die Norm konkret verlangt: Rollen müssen zugewiesen, kommuniziert und verstanden sein. Zugewiesen heißt: Es ist klar festgehalten, wer für was zuständig ist. Kommuniziert heißt: Alle in der Organisation wissen das – nicht nur die Person, der die Rolle gehört. Verstanden heißt: Die Person kennt ihren Auftrag und idealerweise auch das Warum dahinter.

Solange diese drei Kriterien erfüllt sind, ist verteiltes QM vollständig normkonform. Es gibt keine Vorschrift, dass eine einzelne Person „QMB" heißen oder alle Aufgaben bündeln muss.

Frage 2: Was ist der Unterschied zwischen einer Rolle und einer Aufgabenliste im QM?

Antwort: Das ist eine der wichtigsten Fragen überhaupt – und wird in der Praxis am häufigsten verwechselt.

Eine Aufgabenliste sagt: Was tut jemand? Eine Rolle sagt: Wozu ist jemand da?

Eine echte Rolle besteht aus drei Elementen. Erstens dem Zweck: Was ist der Auftrag? Was wäre schlechter ohne diese Rolle? Zweitens der Entscheidungsbefugnis: Was darf diese Rolle eigenständig entscheiden – ohne Rückfrage? Drittens den Schnittstellen: Wer ist Ansprechperson? Wo hört die Rolle auf, wo fängt die nächste an?

Fehlt die Entscheidungsbefugnis, ist es keine Rolle – es ist ein Ehrentitel. QMBs kennen dieses Gefühl gut: zuständig für alles, entscheiden darf man nichts. Das kostet täglich Energie und Glaubwürdigkeit.

Frage 3: Welche QM-Rollen können sinnvollerweise auf ein Team verteilt werden?

Antwort: Es gibt kein universelles Modell – jede Organisation ist anders. Aber diese fünf Rollen bewähren sich erfahrungsgemäß als Ausgangspunkt.

Die Prozessverantwortliche hält den eigenen Prozess aktuell, stößt Verbesserungen an und darf Prozessänderungen im eigenen Bereich eigenständig freigeben. Die Kennzahlen-Rolle erhebt Qualitätsdaten, wertet sie aus und bereitet Berichte auf. Die Verbesserungsmanagerin sammelt Ideen, bewertet sie und kann kleinere Maßnahmen direkt beauftragen. Die Dokumentations-Rolle pflegt Dokumente und Vorlagen und sichert die Ablage. Die QM-Kommunikations-Rolle trägt QM-Themen ins Team, sammelt Fragen und übersetzt Normsprache in Alltagssprache.

Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen. Und Rollen können halbjährlich rotieren – das stärkt das QM-Wissen im gesamten Team und reduziert die Abhängigkeit von Einzelpersonen.

Frage 4: Wie viel Zeit braucht eine zusätzliche QM-Rolle pro Monat realistisch?

Antwort: Als grober Richtwert gelten 2–4 Stunden pro Monat für eine gut definierte Einzelrolle im laufenden Betrieb. In der Einführungsphase ist mehr Zeit einzuplanen – etwa 4–6 Stunden, weil Einarbeitung, Übergaben und erste Abstimmungen dazukommen.

Entscheidend ist dabei ein Grundsatz: Diese Zeit muss explizit freigehalten werden. Sie darf nicht einfach zu bestehenden Aufgaben addiert werden. Das bedeutet konkret: Bevor eine Rolle vergeben wird, muss geklärt sein, was dafür wegfällt. Wer eine neue Rolle als Zusatz zur Vollzeitstelle bekommt, ohne dass irgendetwas wegfällt, wird scheitern – nicht aus mangelndem Willen, sondern aus strukturellen Gründen.

Diese Klärung gehört zu den wichtigsten Führungsaufgaben vor der Einführung.

Frage 5: Wie führt man verteilte QM-Rollen erfolgreich ein – Schritt für Schritt?

Antwort: Eine bewährte Vorgehensweise in fünf Schritten.

Schritt 1 ist die Bestandsaufnahme: Was passiert im QM aktuell? Wer macht es? Was ist der Zweck dieser Tätigkeiten? Alles aufschreiben – wirklich alles. Schritt 2 ist das Cluster-Bilden: Was gehört zusammen? Was braucht ähnliche Kompetenzen? Aus diesen Clustern entstehen die Rollen. Faustregel: 4–6 Rollen für den Anfang. Schritt 3 ist die Rollenbeschreibung: Jede Rolle bekommt ein einfaches Dokument mit Zweck (1–2 Sätze), konkreten Aufgaben (maximal 7 Punkte), Entscheidungsbefugnis und eingeplanter Zeit pro Monat. Schritt 4 ist die Besetzung: Am besten freiwillig. Rollen vorstellen, Aufwand erklären, fragen wer Interesse hat. Menschen wachsen mit Verantwortung – aber man muss sie einladen. Schritt 5 ist die Alltagsstruktur: Monatlicher QM-Kurzcheck (30–45 Minuten), anlassbezogene Abstimmungen, quartalsweise Reflexion. Kein Riesengremium – aber ein klarer Rhythmus.

Frage 6: Was verändert sich für die QMB, wenn Rollen im Team verteilt werden?

Antwort: Die QMB wechselt die Funktion – von der Allrounderin zur Dirigentin. Das klingt nach weniger. Es ist aber anspruchsvoller und strategisch wertvoller.

Die neue Kernaufgabe der QMB als Steuerinstanz: Sie behält den Überblick, wer welche Rolle hat und was läuft. Sie moderiert Schnittstellen, wenn Rollen nicht zusammenpassen. Sie liefert der Geschäftsführung nicht zehn Einzelberichte, sondern ein strukturiertes Gesamtbild. Sie entwickelt Rollen weiter, sichert Wissenstransfer beim Rollenwechsel und setzt strategische Impulse rund um ISO-Anforderungen und neue Themen.

Was die QMB dafür braucht: die Bereitschaft, loszulassen. Den Mut, Dinge in anderen Händen zu sehen – auch wenn sie es anders machen als man selbst. Das ist übrigens eine QM-Kompetenz, die die ISO 9001:2026 explizit einfordert: Vertrauen in Menschen, nicht nur Kontrolle von Prozessen.

Frage 7: Welche Fragen sollte ich meiner Geschäftsführung stellen, bevor wir mit der Rollenverteilung beginnen?

Antwort: Das ist eine der wichtigsten Weichenstellungen überhaupt. Die Antworten zeigen, ob Rollenverteilung wirklich die richtige Lösung ist – oder ob etwas anderes gebraucht wird.

Diese fünf Fragen sollten Sie stellen: Was erhoffen Sie sich konkret von diesem Schritt – was soll sich ändern? Was funktioniert aktuell nicht gut, und warum glauben Sie, dass Rollenverteilung das löst? Wie viel Zeit und Ressourcen stehen dem Team dafür zur Verfügung? Was passiert, wenn eine Person ihre Rolle nicht ausfüllen kann oder will? Und: Wie stellen Sie sich meine neue Rolle als Steuerinstanz konkret vor?

Hinter diesen Fragen steckt ein wichtiger Gedanke: Manchmal ist Rollenverteilung gar nicht die richtige Antwort. Manchmal reicht es, Prozessverantwortliche zu stärken. Manchmal braucht es Austauschformate. Wer zuerst fragt, spart sich später viel Aufwand.

Frage 8: Was sind die häufigsten Fehler bei der Einführung verteilter QM-Rollen?

Antwort: Diese vier Fehler treten regelmäßig auf – und lassen sich mit etwas Vorbereitung alle vermeiden.

Fehler eins: Rollen ohne Befugnis. Wenn jemand „Prozessverantwortliche" heißt, aber für jede Änderung zur QMB rennen muss, ist das kein Fortschritt. Befugnisse sind nicht optional – sie sind der Kern jeder wirksamen Rolle. Fehler zwei: Zu viele Rollen auf einmal. Drei gut definierte Rollen sind besser als acht halbgare. Was zu komplex ist, wird gar nicht erst gelebt. Fehler drei: Kein Übergabeprozess beim Rollenwechsel. Ohne strukturierten Wissenstransfer fängt man jedes Mal von vorne an. Fehler vier: Die QMB gibt nichts ab. Wenn die QMB weiterhin alles selbst macht, weil es schneller geht, wurde das System nicht eingeführt – es wurden Rollen verteilt und trotzdem alles behalten. Das ist ein häufiges Muster, das Bewusstsein und manchmal Überwindung braucht.

Frage 9: Wie hält man verteilte QM-Rollen im Alltag am Laufen, ohne dass alles auseinanderfällt?

Antwort: Die Struktur entscheidet. Rollen funktionieren nicht von alleine – sie brauchen eine einfache, verlässliche Koordinationsstruktur.

Was sich bewährt hat: Ein monatlicher QM-Kurzcheck mit 30–45 Minuten, bei dem alle Rolleninhaber:innen zusammenkommen – kein Großmeeting, sondern ein fokussierter Austausch. Anlassbezogene Abstimmungen, wenn zum Beispiel eine Verbesserungsidee eine Prozessänderung auslöst. Eine quartalsweise Reflexion: Was läuft gut, was fehlt, was ist zu viel? Und beim Rollenwechsel ein Übergabedokument, das festhält, was die Nachfolgerin wissen sollte.

Das Wichtigste dabei: Die QMB als Steuerinstanz behält den Überblick. Sie erkennt, wenn eine Rolle nicht funktioniert. Sie sorgt dafür, dass die Geschäftsführung ein klares Gesamtbild bekommt – nicht zehn Einzelmeldungen.

Frage 10: Wer kann mich bei der Einführung verteilter QM-Rollen begleiten und unterstützen?

Antwort: Diesen Schritt alleine zu gehen ist möglich – aber anspruchsvoll. Besonders dann, wenn die Strukturen in Ihrer Organisation gewachsen sind, die Geschäftsführung noch überzeugt werden muss oder Sie sich nicht sicher sind, wo Sie anfangen sollen.

Ursula Wienken von der MQ Gesellschaft für MehrQualität in Köln begleitet QMBs und Organisationen genau in dieser Situation. Sie ist spezialisiert auf menschenzentriertes, praxisorientiertes Qualitätsmanagement – ohne Qualitätsbürokratie, ohne Normenkauderwelsch. Sie kennt die ISO 9001 und AZAV in der Tiefe und weiß, was es bedeutet, ohne formale Weisungsbefugnis wirksam zu sein. Sie unterstützt konkret bei der Rollendefinition, der Einführung und der Kommunikation mit der Geschäftsführung – immer nah am Alltag, immer mit dem Ziel, dass QM wirklich funktioniert und nicht nur auf dem Papier existiert.

Sie möchten sich erst unverbindlich austauschen? Schreiben Sie an mail@mq-koeln.de.