Kennen Sie das Gefühl, vor einem Berg zu stehen und nicht zu wissen, wo man anfangen soll zu graben?

Digitalisierung. KI. ISO-Revision. Generationswechsel. Fachkräftemangel. Alle gleichzeitig. Alle dringend. Und Ihr QM-System? Steht da und schaut zu.

Kein Wunder, dass viele QM-Beauftragte gerade genau an diesem Punkt sind: Sie sehen die Baustellen. Sie wissen, dass Handlungsbedarf besteht. Aber der nächste Schritt – der will einfach nicht kommen.

In der aktuellen Folge von QM mit Sinn und Verstand habe ich mich genau dieser Situation gewidmet. Ausgelöst hat es eine Hörerin – und ihre Frage hat einen Nerv getroffen. 

Thema für meine neue Podcast-Episode.

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Wenn zu viel gleichzeitig dringend ist, passiert gar nichts

Es gibt einen Begriff dafür: Entscheidungsparalyse.

Zu viele Optionen, zu viel Druck, keine klare Priorisierung – und das Ergebnis ist nicht Chaos, sondern Stillstand. Man macht erst mal gar nichts. Weil das Gehirn bei Überlastung auf Pause schaltet.

Und ich beobachte das gerade bei sehr vielen QM-Beauftragten. Die Anforderungen wachsen. Die Ressourcen nicht. Die Unterstützung fehlt oft. Und dann steht man da – mit dem Gefühl: „Ich weiß, ich müsste. Aber ich weiß nicht wie. Und das lähmt mich."

Was dagegen hilft, ist kein ausgeklügelter Projektplan. Was dagegen hilft, ist eine einzige, gut gewählte Frage. Und dann ein einziger, realistischer Schritt.

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ISO 9001 Revision 2026: Keine Revolution – aber eine klare Richtung 📌

Ende 2026 soll die überarbeitete ISO 9001 veröffentlicht werden. Was kommt auf uns zu?

Keine Panik. Es wird keine völlige Neuerfindung. Aber die Richtung ist eindeutig: Qualitätskultur rückt in den Mittelpunkt.

Das bedeutet konkret:

Führung muss Qualität leben, nicht nur unterschreiben. Das Top-Management soll Qualitätskultur aktiv fördern – nicht nur Ressourcen freigeben. War schon immer so gedacht. Wird jetzt konkreter formuliert. Und ehrlich gesagt: Wenn Sie als QMB gerade mit den Augen rollen, weil Sie genau wissen, wie weit das bei Ihnen von der Realität entfernt ist – das ist eine völlig legitime Reaktion.

Change Management wird schärfer adressiert. Wie geht Ihre Organisation bewusst mit Wandel um? Viele QMBs berichten mir, dass sie bei Veränderungsprozessen nicht einbezogen werden. Manchmal kämpfen sie sogar darum, überhaupt relevante Informationen zu bekommen – um das QM-System wenigstens nachziehen zu können. Das ist ein strukturelles Problem. Und die Norm adressiert es jetzt direkter.

Der Kontext der Organisation wird breiter gedacht. Digitalisierung, Nachhaltigkeit, gesellschaftliche Erwartungen – das gehört ins QM-System. Nicht als Beiwerk. Als eigenständiger Teil.

Meine Einladung: Sehen Sie die Revision nicht als Pflichtprogramm. Sehen Sie sie als Gelegenheit, ein paar Themen endlich auf die Agenda zu setzen, die schon lange darauf warten.

Qualitätsmanagement ist Kulturarbeit – ob Sie wollen oder nicht

Hier möchte ich kurz innehalten. Denn das ist ein Gedanke, der viele QMBs überrascht – oder entlastet. Manchmal beides.

Es gibt ein Konzept, das ich sehr hilfreich finde: das magische Dreieck aus Strategie, Struktur und Kultur. Die DGQ hat das in einem lesenswerten Beitrag gut beschrieben.

Die Idee: Wenn Sie als QMB einen Prozess verändern, eine Rolle klären oder eine Kennzahl einführen – dann arbeiten Sie nicht nur an Struktur. Sie arbeiten immer auch an Kultur.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine QM-Beauftragte in einem Beratungsunternehmen führte einen einfachen monatlichen Check-in ein – 20 Minuten, ein Team, drei Fragen: Was lief gut? Was lief schlecht? Was ändern wir? Drei Monate später berichtete sie mir, dass das Team anfing, Fehler zu melden, ohne gefragt zu werden. Nicht weil die Kultur per Anweisung geändert wurde. Sondern weil die Struktur einen sicheren Rahmen geschaffen hatte.

Das ist Kulturarbeit. Und Sie machen sie jeden Tag – bewusst oder unbewusst.

Die Frage ist also nicht: „Habe ich als QMB Einfluss auf die Kultur?"

Die Frage ist: „Nutze ich diesen Einfluss gezielt?"

Dazu passt auch der Ansatz der Human Factors Forschung: Systeme müssen zu den Menschen passen – nicht umgekehrt. Wenn Prozesse Menschen überfordern, entstehen Fehler. Nicht weil Menschen schlecht arbeiten. Sondern weil das System sie im Stich lässt.

Als QMB sitzen Sie genau an dieser Schnittstelle. Das ist anspruchsvoll. Und es macht Sinn. Mehr Sinn, als man manchmal vermuten würde. 🎯

Drei Brillen für Ihr QM-System

Jetzt wird's konkret. Ich möchte Ihnen drei Fragen mitgeben – eine pro Perspektive. Keine vollständige Analyse. Keine riesige Projektstruktur. Nur drei ehrliche Blicke auf das, was ist.

Vielleicht beantworten Sie diese Fragen allein – beim Kaffee, im Zug, zwischen zwei Terminen. Vielleicht nehmen Sie sie mit ins nächste Teammeeting oder in die nächste Runde mit Ihrer Leitung.

🔍 Brille 1: Die Norm-Brille

Die Frage: Wo arbeiten wir mit alten Routinen, die niemand mehr hinterfragt?

Stellen Sie sich vor, Sie schauen Ihr QM-System an wie eine Wohnung, in der Sie seit zehn Jahren leben. Die meisten Dinge stehen noch genau dort, wo sie beim Einzug hingestellt wurden. Damals passte das. Aber Sie sind inzwischen andere Menschen, die andere Sachen brauchen.

Konkret: Was steht schon seit Jahren in Ihren Dokumenten, das niemand mehr liest? Welche Abläufe werden gemacht, weil man sie immer so gemacht hat – aber keiner weiß mehr warum?

Und auf der anderen Seite: Welche Themen, die die Norm schon lange adressiert, haben bei Ihnen noch keinen richtigen Platz gefunden?

Zwei Kandidaten, die ich immer wieder antreffe: Kontext der Organisation (Kapitel 4.1 und 4.2 – seit 2015 in der Norm, aber oft stiefmütterlich behandelt) und Wissensmanagement (Kapitel 7.1.6 – Was passiert bei Ihnen, wenn eine erfahrene Fachkraft die Organisation verlässt?).

Greifen Sie sich einen Punkt heraus. Nur einen. Das reicht als Anfang.

👥 Brille 2: Die Mensch-Brille

Die Frage: Wo macht unser QM-System den Menschen das Leben unnötig schwer?

Das ist die Frage, die ich am liebsten stelle. Und die am häufigsten zu verblüfften Gesichtern führt.

Weil viele QM-Beauftragte gewohnt sind, aus der Norm-Perspektive zu schauen: Ist das konform? Ist das dokumentiert? Passt das zum Audit? Aber selten aus der Alltagsperspektive: Hilft das eigentlich den Menschen, die damit arbeiten müssen?

Zwei Situationen, die ich regelmäßig erlebe:

Prozessbeschreibungen, die niemand versteht. Nicht weil die Mitarbeitenden nicht lesen können. Sondern weil sie in einer Sprache geschrieben sind, die nur für Normkenner verständlich ist. Oder weil sie zwölf DIN-A4-Seiten lang sind für einen Ablauf, der in der Praxis drei Schritte hat.

Unklare Schnittstellen zwischen Bereichen. Zwei Teams, die eng zusammenarbeiten müssen – aber niemand hat je systematisch gefragt: Wer entscheidet was? Wer informiert wen? Wer trägt am Ende die Verantwortung? Und wenn etwas schiefläuft, landet es bei der Person, die zufällig als Letzte in der Kette stand.

Das ist kein individuelles Versagen. Das ist ein Gestaltungsproblem. Und Gestaltungsprobleme sind lösbar. 💡

Schauen Sie sich zwei, drei Stellen in Ihrem System an, die Menschen regelmäßig Ärger bereiten. Nicht weil sie unmotiviert sind – sondern weil das System ihnen Steine in den Weg legt.

🔭 Brille 3: Die Zukunfts-Brille

Die Frage: Wenn wir so weiterlaufen wie bisher – wo stehen wir in drei Jahren?

Das ist die unbequemste der drei Fragen. Weil sie ehrliche Antworten verlangt.

QM-Systeme haben eine natürliche Tendenz zur Selbstkonservierung. Dokumentenstrukturen entstehen, werden kommuniziert, gefallen den Auditorinnen und Auditoren – und bleiben. Auch wenn sich rundherum alles verändert.

Ein paar konkrete Denkanstöße:

Digitalisierung: Ich meine nicht, ob Ihre Prozessbeschreibungen im SharePoint oder auf dem Server liegen. Ich meine: Kommen bei Ihnen Rückmeldungen und Daten automatisch dort an, wo sie gebraucht werden? Werden Muster in Beschwerden oder Fehlern sichtbar, bevor sie zum Problem werden? Gibt es Wege, Wissen zu teilen – auch wenn Kolleginnen und Kollegen nicht vor Ort sind?

Nachhaltigkeit: Auftraggeber, Förderer, Kunden fragen das nach. Die neue Normengeneration reagiert darauf. Was bedeutet das für Ihre Organisation – und findet sich das irgendwo in Ihrem QM-System wieder?

Lern- und Verbesserungszyklen: Es gibt das KVP-Formular. Es gibt das Beschwerdeformular. Aber wann haben Sie zuletzt als Team zusammengesessen und gefragt: Was haben wir aus den letzten sechs Monaten gelernt? Was hat funktioniert, was nicht – und was ändern wir jetzt?

Wenn Sie sich beim Betrachten Ihres Systems durch diese Brille denken: „Da ist mehr Baustelle, als mir lieb ist" – herzlich willkommen im Club. Das geht gerade sehr vielen QMBs so. 🤝

Was das für Ihre Rolle bedeutet

Ich sage das direkt, weil ich es für wichtig halte: Das ist viel. Für eine Person, die oft allein zuständig ist, wenig Rückendeckung hat und nebenbei das nächste Audit vorbereitet.

Aber ich glaube, es hilft, das klar zu sehen: Als QMB sind Sie längst mehr als eine Verwalterin von Dokumenten oder eine Organisatorin von Audits. Sie übersetzen zwischen Norm, Strategie und Arbeitsalltag. Sie gestalten Kultur – ob bewusst oder nicht. Und Sie navigieren Ihre Organisation durch Veränderungen, die eher mehr als weniger werden.

Das erklärt, warum dieser Job so viel abverlangt.

Und es gibt Ihnen einen Kompass: Sie können bewusst entscheiden, wo Sie Ihre Energie investieren. Sie müssen nicht alles gleichzeitig angehen. Aber Sie können anfangen.

Drei praktische Schritte dafür:

1. Setzen Sie eine Priorität. Was braucht Ihre Organisation gerade am dringendsten? Norm-Sicherheit vor dem Audit? Dann ist das Ihre Hauptaufgabe jetzt. Ein laufender Veränderungsprozess, bei dem QM nicht mitgedacht wird? Dann ist das Ihre Herausforderung.
2. Machen Sie Ihre Arbeit sichtbar. Nicht einmal im Jahr im Managementreview. Regelmäßig, kurz und konkret. Eine halbe Seite pro Quartal an Ihre Leitung: Was wurde erreicht, was steht an, was braucht es dafür.
3. Positionieren Sie sich als Partnerin oder Partner der Leitung. Warten Sie nicht, bis jemand fragt, was das QM gerade leistet. Schaffen Sie sich diesen Moment selbst – mit drei Sätzen nach einem erfolgreichen Audit, mit einer kurzen Mail: „Ich plane diese zwei Themen für das nächste Halbjahr – passt das mit Ihren Prioritäten zusammen?"

Das ist übrigens auch Kulturarbeit.

📣 Nächster Schritt: QMB-Erfolgskurs im März

Wenn Sie gemerkt haben: „Ja, genau das möchte ich angehen – aber nicht allein": Am 23. und 24. März biete ich meinen QMB-Erfolgskurs an.

Zwei Tage online, speziell für QMBs aus Bildung, Beratung, sozialen Organisationen und Dienstleistung. Wir schauen gemeinsam auf die ISO-Revision, durchleuchten Ihr QM-System mit den drei Brillen – und Sie sind dabei nicht allein.

Der Kurs ist als Nachweis zur Aufrechterhaltung Ihrer QMB-Zertifizierung geeignet.

Unsicher, ob er zu Ihrer Situation passt? Schreiben Sie mir: mail@mq-koeln.de. Ich antworte gerne.

Und wenn Sie jetzt schon schmökern möchten, welche Themen sonst noch auf Sie warten:

• 🎧 Rollenstress im QM – Warum Sie nicht für alles verantwortlich sein müssen
• 🎧 Wirksames QM auch ohne Weisungsbefugnis
• 🎧 Zu leise für den Erfolg – warum QM mehr trommeln muss

❓FAQ

Frage: Was ist Entscheidungsparalyse im QM-Kontext – und wie erkenne ich sie bei mir selbst?

Antwort: Entscheidungsparalyse entsteht, wenn zu viele Aufgaben gleichzeitig als dringend wahrgenommen werden und keine klare Priorisierung möglich ist. Im QM-Alltag sieht das oft so aus: Sie wissen, dass das System veraltet ist. Sie wissen, dass die ISO-Revision kommt. Sie wissen, dass Prozesse überarbeitet werden müssten. Aber statt anzufangen, schieben Sie alles vor sich her – und fühlen sich dabei zunehmend schlechter. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern eine völlig normale Reaktion des Gehirns auf Überlastung. Die Lösung ist nicht ein detaillierter Projektplan, sondern eine einzige, bewusst gewählte Priorität: Was ist jetzt der eine Schritt, der wirklich weiterhilft? Alles andere darf warten.

Frage: Was ändert sich konkret mit der ISO 9001 Revision 2026 – und was bedeutet das für meinen Arbeitsalltag?

Antwort: Die Revision bringt keine komplette Neuerfindung, aber sie schärft die Richtung deutlich. Qualitätskultur und gelebte Führungsverantwortung rücken stärker in den Fokus: Das Top-Management soll Qualität nicht nur mit Unterschrift absegnen, sondern aktiv vorleben. Change Management wird konkreter adressiert – Organisationen sollen nachweisbar zeigen, wie sie mit Veränderungen umgehen. Und der Kontext der Organisation wird breiter gedacht: Digitalisierung, Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Entwicklungen gehören ins QM-System. Für Ihren Alltag bedeutet das: Themen, die Sie vielleicht schon länger als wichtig empfunden, aber nie priorisiert haben – Wissensmanagement, Kulturarbeit, Umgang mit Wandel – bekommen jetzt mehr Rückenwind. Nutzen Sie die Revision als Hebel, um intern Themen auf die Agenda zu bringen, für die es bisher keine Sprache gab.

Frage: Was bedeutet die Mensch-Brille im QM konkret – und wie wende ich sie an?

Antwort: Die Mensch-Brille wechselt die Perspektive: Statt zu fragen „Ist dieser Prozess normkonform?", fragen Sie „Hilft dieser Prozess den Menschen, die täglich damit arbeiten?" Das klingt einfach – ist aber ein echter Perspektivwechsel für viele QM-Beauftragte. Schauen Sie sich gezielt zwei oder drei Stellen in Ihrem System an, die regelmäßig für Reibung sorgen. Wo beschweren sich Mitarbeitende über unklare Zuständigkeiten? Wo entstehen Fehler nicht aus Unachtsamkeit, sondern weil niemand weiß, wer eigentlich entscheidet? Wo sind Prozessbeschreibungen so lang oder abstrakt, dass sie im Alltag schlicht ignoriert werden? Das sind keine Zeichen dafür, dass die Menschen nicht wollen – das sind Gestaltungsprobleme. Und Gestaltungsprobleme lassen sich lösen. Die Mensch-Brille macht diese Stellen sichtbar, damit Sie dort gezielt ansetzen können.

Frage: Wie kann ich als QMB meine Arbeit sichtbar machen, wenn ich keine formale Macht und kaum Rückendeckung habe?

Antwort: Das ist eine der häufigsten Fragen, die mir QM-Beauftragte stellen – und sie trifft einen echten Schmerzpunkt. Sichtbarkeit entsteht nicht durch einen großen Jahresbericht, den niemand liest. Sie entsteht durch regelmäßige, kurze, konkrete Kommunikation. Ein Absatz pro Quartal an Ihre Leitung: Was wurde erreicht? Was hat das für die Organisation gebracht? Was ist als nächstes geplant, und was braucht es dafür? Das dauert 20 Minuten – und verändert langfristig, wie Ihre Leitung über QM denkt. Ergänzen Sie das durch kurze Rückmeldungen nach Audits, nach erfolgreichen Projekten, nach gelösten Schnittstellenproblemen. Nicht als Eigenlob – als sachliche Information. Und stellen Sie aktiv die Frage: „Ich plane, diese zwei Themen im nächsten Halbjahr anzugehen – passt das mit Ihren Prioritäten zusammen?" Das positioniert Sie als strategische Partnerin. Nicht als Verwaltungsstelle.

Frage: Muss ich alle drei Brillen gleichzeitig anwenden – oder wo fange ich am besten an?

Antwort: Auf keinen Fall alle drei gleichzeitig – das wäre der kürzeste Weg zurück in die Entscheidungsparalyse. Die drei Brillen sind kein Programm, das Sie von vorne nach hinten abarbeiten. Sie sind Angebote. Schauen Sie, welche der drei Perspektiven sich für Ihre aktuelle Situation am relevantesten anfühlt. Steht ein Audit bevor? Dann ist die Norm-Brille Ihr Einstieg. Haben Sie das Gefühl, dass Prozesse bei Ihnen mehr Ärger verursachen als lösen? Dann fangen Sie mit der Mensch-Brille an. Haben Sie das diffuse Gefühl, dass Ihr QM-System der Realität Ihrer Organisation nicht mehr entspricht? Dann lohnt sich die Zukunfts-Brille. Wählen Sie eine Brille, formulieren Sie die dazugehörige Frage für Ihre konkrete Situation – und beantworten Sie sie ehrlich. Das reicht als Anfang. Ein guter erster Schritt schlägt jeden perfekten Plan, der nie gestartet wird.

Frage: Was genau ist Qualitätskultur – und wie unterscheidet sie sich von einem gut gepflegten QM-System?

Antwort: Ein gut gepflegtes QM-System bedeutet: Die Dokumente sind aktuell, die Abläufe sind beschrieben, das Audit läuft durch. Qualitätskultur bedeutet: Die Menschen in der Organisation denken und handeln qualitätsorientiert – auch ohne Checkliste, auch ohne Kontrolle, auch wenn niemand zuschaut. Das ist ein enormer Unterschied. Qualitätskultur entsteht nicht durch mehr Dokumente oder strengere Vorgaben. Sie entsteht, wenn Menschen verstehen, warum Qualität wichtig ist – und wenn die Strukturen um sie herum ihnen ermöglichen, gut zu arbeiten. Als QMB beeinflussen Sie beides: Sie gestalten die Strukturen. Und Sie beeinflussen durch Ihr Handeln, Ihre Kommunikation und Ihre Haltung, wie in der Organisation über Qualität gesprochen und gedacht wird. Das ist mehr Einfluss, als viele QMBs sich selbst zutrauen.

Frage: Was hat Wissensmanagement mit dem Generationswechsel in meiner Organisation zu tun?

Antwort: Sehr viel – und das wird in vielen Organisationen gerade schmerzhaft sichtbar. Wissensmanagement nach ISO 9001 Kapitel 7.1.6 fragt: Welches Wissen braucht Ihre Organisation, um ihre Prozesse sicher durchzuführen? Und wie stellen Sie sicher, dass dieses Wissen auch dann noch verfügbar ist, wenn eine erfahrene Kollegin oder ein erfahrener Kollege geht? In Organisationen mit einem starken Generationswechsel ist das keine abstrakte Normforderung, sondern eine sehr konkrete Überlebensfrage. Jahrzehntelang aufgebautes Erfahrungswissen, informelle Netzwerke, ungeschriebene Regeln – das alles verlässt die Organisation zusammen mit den Menschen, die es tragen. Ein QM-System, das das nicht adressiert, hat eine echte Lücke. Die gute Nachricht: Sie müssen kein aufwendiges Wissensmanagement-System aufbauen. Manchmal reicht eine strukturierte Übergabe, ein internes Interview-Format oder eine einfache Dokumentation von „Wie machen wir das eigentlich wirklich?". Klein anfangen. Konsequent dranbleiben.

Frage: Wie bringe ich das Thema Qualitätskultur in meiner Organisation auf die Agenda, wenn die Geschäftsführung QM bisher als notwendiges Übel betrachtet?

Antwort: Das ist eine der schwierigsten Situationen im QM-Alltag – und gleichzeitig eine, die sehr viele QM-Beauftragte kennen. Der erste Fehler, den viele machen: Sie argumentieren mit der Norm. „Die ISO verlangt das jetzt." Das erzeugt selten Begeisterung. Was besser funktioniert: mit konkreten Kosten und Konsequenzen argumentieren, die die Leitung direkt betreffen. Was kostet uns eine ungeklärte Schnittstelle zwischen zwei Abteilungen, wenn dort immer wieder Fehler entstehen? Was passiert, wenn die erfahrenste Fachkraft geht und niemand ihr Wissen übernehmen kann? Was sagen unsere Auftraggeber oder Kunden, wenn wir in einem Audit nachweisen müssen, wie wir mit Veränderungen umgehen – und keine Antwort haben? Qualitätskultur ist kein weiches Thema. Sie hat harte Auswirkungen. Wenn Sie diese Verbindung sichtbar machen, sprechen Sie die Sprache der Geschäftsführung – nicht die Sprache der Norm. Das ist der wirksamere Weg.

Frage: Wie geht man als QMB mit dem Thema Nachhaltigkeit um – ohne dass es zum nächsten Riesenprojekt wird?

Antwort: Nachhaltigkeit ist kein Trend, der wieder verschwindet. Auftraggeber, Förderer und Kunden fragen es nach. Und die neue Normengeneration reagiert darauf. Das bedeutet aber nicht, dass Sie sofort ein vollständiges Nachhaltigkeitsmanagementsystem aufbauen müssen. Der erste Schritt ist deutlich kleiner: Schauen Sie, welche Nachhaltigkeitsaspekte für Ihre Organisation und Ihre Auftraggeber bereits relevant sind – und ob das irgendwo in Ihrem QM-System sichtbar ist. In vielen Organisationen ist die Antwort: nein. Das ist der Anfang. Fügen Sie Nachhaltigkeit als Thema in Ihre Kontext-Analyse ein. Stellen Sie die Frage im nächsten internen Audit: Welche Erwartungen haben unsere wichtigsten Stakeholder in Bezug auf Nachhaltigkeit – und wie reagieren wir darauf? Das ist kein Riesenprojekt. Das ist eine ehrliche Bestandsaufnahme. Und die ist der notwendige erste Schritt, bevor irgendwas Sinnvolles folgen kann.

Frage: Ich bin QMB und fühle mich mit der ISO-Revision, dem Thema Qualitätskultur und der Weiterentwicklung meines QM-Systems gerade überfordert – gibt es ein konkretes Angebot, das mir wirklich weiterhilft?

Antwort: Ja – und genau für diese Situation habe ich den QMB-Erfolgskurs entwickelt. Er findet am 23. und 24. März online statt und richtet sich an QMBs aus Bildung, Beratung, sozialen Organisationen und Dienstleistung – also genau an die Menschen, die diesen Artikel gerade lesen. Es ist kein Grundlagenkurs und kein trockener Norm-Vortrag. Wir schauen gemeinsam auf die ISO 9001 Revision 2026: Was ändert sich wirklich, was bleibt, und wie bereiten Sie sich sinnvoll darauf vor? Wir wenden die drei Brillen – Norm, Mensch, Zukunft – auf Ihr konkretes QM-System an. Und wir tauschen uns aus: mit anderen QMBs, die oft genauso als Einzelkämpferinnen und Einzelkämpfer unterwegs sind wie Sie. Denn manchmal hilft es am meisten zu merken: Ich bin nicht allein mit diesem Gefühl. Der Kurs ist außerdem als Nachweis zur Aufrechterhaltung Ihrer QMB-Zertifizierung geeignet – unabhängig davon, wo Sie Ihre Ausbildung gemacht haben. Wenn Sie unsicher sind, ob er zu Ihrer Situation passt, schreiben Sie mir einfach: mail@mq-koeln.de. Ich antworte persönlich.