Fehlerarmut statt Fehlerfreiheit: Warum gutes QM Mut zu Fehlern braucht
Fehlerfreiheit führt oft zu verdrängten Fehlern. Erfahren Sie, wie echte Fehlerarmut Ihre Qualitätskultur transformiert – mit Haltung statt Angst.
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Wenn Perfektion im Qualitätsmanagement nach ISO 9001 oder AZAV zum Problem wird
Kennen Sie das Gefühl? Sie wollen alles richtig machen. Null Fehler. Perfekte Prozesse. Makellose Dokumentation. Und genau deshalb läuft etwas schief.
Fehlerfreiheit klingt nach dem ultimativen Ziel. Nach professionellem QM. Nach ISO 9001 par excellence. Doch die Realität zeigt: Je härter eine Organisation Fehlerfreiheit anstrebt, desto mehr Fehler verschwinden im Verborgenen.
Das ist kein Zufall. Das ist Psychologie. Forschungen zur psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz zeigen: Teams, die Fehler offen ansprechen dürfen, sind innovativer und leistungsstärker.
Und genau hier setzt ein Begriff an, der mir vor Kurzem in einem Training begegnet ist: Fehlerarmut. Ein Teilnehmer hat QM so definiert – „nicht Fehlerfreiheit, sondern wenn alle gemeinsam an Fehlerarmut arbeiten."
Simple Worte. Große Wirkung.
Denn Fehlerarmut ist mehr als ein nettes Synonym. Es ist eine Haltung. Eine, die QM braucht, wenn es wirken soll – nicht nur auf dem Papier, sondern im echten Arbeitsalltag.
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Was im Fehlermanagement nach ISO 9001 oder AZAV Fehlerarmut von Fehlerfreiheit unterscheidet
Fehlerfreiheit ist ein Versprechen. Ein unmögliches.
Sie sagt: „Wir machen keine Fehler." Sie schafft Druck. Sie erzeugt Angst. Und sie führt dazu, dass Menschen Fehler vertuschen, beschönigen oder ignorieren – weil niemand der oder die sein will, die es „verbockt" hat.
Fehlerarmut dagegen ist realistisch. Sie sagt: „Wir arbeiten so, dass Fehler selten sind. Und wenn sie passieren, sprechen wir darüber."
Das klingt weich. Ist es aber nicht.
Fehlerarmut braucht Mut. Sie braucht Transparenz. Und sie braucht – genau das, was die ISO 9001:2026 einfordert: Haltung.
Ohne gelebte Werte ist QM nur Papierkram. Das gilt nirgends so sehr wie beim Umgang mit Fehlern.
Drei Arten, wie Organisationen versuchen, ISO- und AZAV-konform mit Fehlern umzugehen
Wenn ich durch Unternehmen gehe, sehe ich immer wieder drei Muster:
Der Fehler als Feind
„Wer war's?" – diese Frage zerstört mehr Vertrauen als jeder noch so große Prozessfehler. In dieser Kultur sind Fehler tabu. Sie werden bekämpft, verdrängt, versteckt. Wer einen macht, wird zur Zielscheibe.
Das Problem: Die Fehler verschwinden nicht. Sie verlagern sich nur. In die Grauzone. In die Nachtschichten. In die Magengeschwüre der Mitarbeitenden.
Der Fehler als notwendiges Übel
„Fehler passieren eben." Diese Haltung ist entspannter. Aber sie ist auch träge. Man nimmt Fehler hin. Man ärgert sich kurz. Dann macht man weiter wie bisher.
Kein Drama. Aber auch keine Entwicklung.
Der Fehler als Lehrer
„Was können wir daraus lernen?" – das ist die Königsklasse. Hier werden Fehler nicht verurteilt, sondern analysiert. Nicht um Schuld zu verteilen, sondern um klüger zu werden.
Das ist Fehlerarmut in Aktion.
Und genau diese Haltung fehlt vielen Organisationen – auch denen, die formal perfekte QM-Systeme haben.
Warum selbst gute QM-Systeme nach ISO 9001 oder AZAV an Fehlerverdrängung scheitern
Ich erinnere mich an eine Beratung vor einiger Zeit. Ein Bildungsträger. AZAV-zertifiziert. ISO 9001-konform. Alles tipptopp dokumentiert.
Bei näherer Betrachtung zeigte sich: Die Mitarbeitenden arbeiteten nach Feierabend, um kleine Pannen auszubügeln, bevor jemand sie bemerkte. Teilnehmerfeedback wurde „interpretiert", wenn es nicht passte. Kleinere Prozessprobleme wurden intern gelöst – ohne das offizielle Fehlermanagement zu nutzen.
Warum? Weil die Kultur sagte: „Fehler sind inakzeptabel."
Das QM-System war makellos. Die Realität war es nicht.
Das ist das Paradox der Fehlerfreiheit: Je höher der Druck, perfekt zu sein, desto mehr Fehler bleiben unsichtbar.
Und unsichtbare Fehler? Die kann man nicht beheben. Man kann aus ihnen nicht lernen. Sie kosten Energie, Vertrauen und Verbesserungspotenzial.
Die unsichtbaren Barrieren echter Fehlerarmut
Drei Dinge verhindern in vielen Organisationen eine gesunde Fehlerkultur:
1. Die Hierarchie der Fehler
Nicht alle Fehler sind gleich. Es gibt „erlaubte" Fehler (Tippfehler, kleine Versehen) und „unsagbare" Fehler (alles, was grundlegende Werte der Organisation berührt).
Das Problem: Diese Hierarchie ist selten transparent. Niemand sagt klar, welche Fehler wie behandelt werden. Und so entsteht Unsicherheit. QM-Beauftragte, fragen sich dann: Darf ich diesen Fehler melden? Oder gefährde ich damit mein Standing?
2. Die Angst vor der Lawine
„Wenn wir anfangen, offen über Fehler zu sprechen, bricht alles zusammen." Diese Sorge höre ich oft. Und sie ist nicht unbegründet.
Wenn eine Organisation jahrelang Fehler verdrängt hat, kann es beim Öffnen tatsächlich zu einem Stau-Effekt kommen. Plötzlich sprudeln alle unterdrückten Probleme heraus.
Aber dieser Schmerz ist temporär. Er ist der Preis für langfristige Gesundheit.
3. Der Regel-Reflex
Je mehr Fehler auftauchen, desto mehr Regeln werden geschaffen. Das ist der klassische QM-Reflex. Doch mehr Regeln bedeuten komplexere Prozesse. Und komplexere Prozesse sind fehleranfälliger.
Ein Teufelskreis.
Besser: Die Grundursache verstehen. Und dort ansetzen.
Wie Sie Fehlerarmut ISO 9001 und AZAV-konform in Ihrer Organisation etablieren – konkret
Theorie ist gut. Praxis ist besser. Hier sind drei Ansätze, die in meiner Beratung wirklich funktionieren:
Sprache als Hebel nutzen
Achten Sie darauf, wie in Ihrer Organisation über Fehler gesprochen wird.
Wird gesagt: „Du hast einen Fehler gemacht"? Oder: „Hier ist etwas schiefgelaufen – was können wir daraus lernen?"
Sprache formt Realität.
Mein Tipp: Verbannen Sie für vier Wochen die Frage „Wer war's?" aus Ihrem Team. Fragen Sie stattdessen: „Was ist passiert und wie machen wir es besser?"
Sie werden staunen, wie sich die Atmosphäre verändert.
Fehler-Rituale schaffen
Eine Organisation, mit der ich gearbeitet habe, hat den „Fehler des Monats" eingeführt. Jeder durfte einen eigenen Fehler einreichen – der lehrreichste bekam einen kleinen Preis.
Anfangs lief es schleppend. Die Fehler wurden anonym eingereicht. Doch nach ein paar Wochen kippte die Stimmung. Plötzlich war es interessant, von Fehlern zu erzählen. Es wurde geradezu genussvoll analysiert, was schiefgelaufen war.
Von Peinlichkeit zu produktiver Verbesserung – in sechs Wochen.
Vorbilder schaffen Kultur
Wenn die Geschäftsführung offen über eigene Fehler spricht, entsteht ein sicherer Raum für alle.
Ich habe mit einer Bereichsleiterin gearbeitet, die es so gelöst hat: Sie berichtet regelmäßig, was sie an ihren Abläufen geändert hat – und warum. So kommuniziert sie elegant, dass etwas nicht funktioniert hat. Ohne Drama. Ohne Schuld.
Innerhalb weniger Wochen zogen die Mitarbeitenden nach. Heute ist „Was haben wir diese Woche gelernt?" fester Bestandteil der Teamsitzung.
Drei Praxistipps für Ihren QM-Alltag
Sie wollen nicht nur nachdenken, sondern handeln? Hier sind drei konkrete Schritte:
Tipp 1: Der Fehler-Retrospektiven-Zirkel
Etablieren Sie monatliche 30-Minuten-Meetings, in denen Sie ausschließlich über Fehler sprechen – ohne Schuldzuweisung. Strukturieren Sie das Treffen mit drei Fragen:
- Was ist genau passiert?
- Was haben wir gelernt?
- Welche kleine Veränderung setzen wir um?
Sie wollen kein neues Meeting? Dann integrieren Sie es in eine bestehende Besprechung. 15 Minuten reichen oft.
"Je höher der Druck, perfekt zu sein, desto mehr Fehler bleiben unsichtbar. Und unsichtbare Fehler kann man nicht beheben."
Tipp 2: Anonyme Fehlerstatistik ohne Namen
Führen Sie eine Statistik ein, die Fehler erfasst – aber nicht die Namen der Beteiligten.
Ziel: Muster erkennen. Nicht Personen anklagen.
Oft zeigt sich: Bestimmte Fehler tauchen immer an denselben Prozessstellen auf – egal, wer dort arbeitet. Das ist ein klares Signal für einen Systemfehler.
Tipp 3: Verbesserungspotenzial statt Fehlermeldung
Ändern Sie die Sprache. Sprechen Sie nicht von „Fehlern", sondern von „Verbesserungspotenzial".
Das klingt banal. Aber es verändert die psychologische Wirkung erheblich. Statt einer „Fehlermeldung" führen Sie ein „Verbesserungsformular" ein. Der Inhalt ist identisch. Die Wirkung ist eine völlig andere.
Was Sie durch echte Fehlerarmut gewinnen
Fehlerarmut ist kein Feel-Good-Konzept. Sie bringt messbare Vorteile:
Effizienz: Wenn Fehler früh erkannt werden, müssen sie nicht aufwändig kaschiert werden. Die Energie fließt in Lösungen, nicht in Vertuschung.
Innovation: Wer offen mit Fehlern umgeht, ist auch offen für Experimente. Denn wenn Scheitern erlaubt ist, ist auch Ausprobieren erlaubt.
Mitarbeiterzufriedenheit: Nichts ist belastender als die ständige Angst, Fehler zu machen. In einer fehlerfreundlichen Umgebung sinkt das Stresslevel. Die Arbeitsqualität steigt.
Der größte Gewinn liegt vielleicht woanders: Echte Fehlerarmut bringt die Menschlichkeit zurück ins System.
Wir alle machen Fehler. Aber wir alle können auch aus ihnen lernen.
Qualität braucht Haltung – auch bei Fehlern
Die ISO 9001:2026 fordert explizit Qualitätskultur, ethisches Verhalten und Integrität. Das sind keine Floskeln. Das sind Anforderungen.
Und sie zeigen: QM ist mehr als Dokumentation. Es geht um Werte. Um Haltung.
Fehlerarmut braucht genau das. Sie braucht den Mut, zuzugeben, dass nicht alles perfekt ist. Sie braucht die Ehrlichkeit, über Probleme zu sprechen. Und sie braucht das Vertrauen, dass Fehler nicht das Ende sind – sondern der Anfang von Verbesserung.
Ich übe gerade selbst, Haltung zu zeigen, wenn's unbequem wird. Ist ja aktuell gefragter denn je.
Wir alle lernen grade: Haltung ist keine Selbstverständlichkeit – weder in der Gesellschaft noch in Organisationen.
Aber sie lässt sich trainieren. Schritt für Schritt. Fehler für Fehler.
Fünf Fragen für Ihre Reflexion
Bevor Sie weiterscrollen: diese fünf Fragen helfen Ihnen einzuschätzen, wo Ihre Organisation beim Thema Fehlerkultur steht:
- Welche Reaktion erleben Mitarbeitende bei Ihnen, wenn sie einen Fehler melden?
- Gibt es Fehler, über die in Ihrer Organisation nicht gesprochen wird? Warum nicht?
- Wann haben Sie selbst zuletzt offen über einen eigenen Fehler gesprochen?
- Welche drei Worte beschreiben den Umgang mit Fehlern in Ihrer Organisation am besten?
- Was würde sich ändern, wenn Fehler als Lernchance statt als Versagen gelten würden?
Vielleicht nehmen Sie sich Zeit, diese Fragen für sich zu beantworten. Oder noch besser: Stellen Sie sie bei Ihrem nächsten Teammeeting.
Was Sie jetzt tun können
Fehlerarmut ist kein Zustand, den man erreicht. Es ist ein Prozess. Ein Weg. Und wie bei jedem guten Weg gilt: Der erste Schritt zählt.
In der vollständigen Podcast-Folge gibt es das Ganze noch mal vertont.
Hören Sie rein – und lassen Sie sich inspirieren, Fehler neu zu denken.
Kontakt: Wenn Sie Fragen haben, ein Inhouse-Training wünschen oder einfach über Ihre Fehlerkultur sprechen möchten – schreiben Sie mir: mail@mq-koeln.de
Und wenn Ihnen dieser Beitrag weitergeholfen hat: Abonnieren Sie den Podcast „QM mit Sinn und Verstand". Es lohnt sich. Versprochen.
Weitere Podcast-Folgen zum Thema:
- Prozessbeschreibung oder Verfahrensanweisung? Hier geht es zu den Defininitionen
- Prozesse in Expertenorganisationen - | MQ
- Prozesse in Dienstleistungsorganisationen
❓ Häufige Fragen zu ISO 9001 + AZAV-konformem Fehlermanagement.
Frage: Was ist der Unterschied zwischen Fehlerarmut und Fehlerfreiheit?
Antwort: Fehlerfreiheit ist ein unrealistisches Ideal, das Druck und Angst erzeugt. Fehlerarmut ist eine Haltung, die anerkennt, dass Fehler vorkommen dürfen – aber nicht gedankenlos oder folgenlos bleiben. Sie fördert offenen Umgang statt Vertuschung.
Frage: Wie kann ich als QM-Beauftragte ohne Weisungsbefugnis eine Fehlerkultur etablieren?
Antwort: Nutzen Sie Sprache als Hebel. Ändern Sie die Art, wie über Fehler gesprochen wird. Fragen Sie „Was ist passiert?" statt „Wer war's?". Leben Sie vor, dass Sie selbst Fehler zugeben. Kleine Rituale wie Fehler-Retrospektiven schaffen Raum für Veränderung – auch ohne formale Macht.
Frage: Widerspricht Fehlerarmut nicht den Anforderungen der ISO 9001 oder AZAV?
Antwort: Nein, im Gegenteil. Die ISO 9001:2026 fordert explizit Qualitätskultur und kontinuierliche Verbesserung. Fehlerarmut erfüllt diese Anforderungen besser als Fehlerfreiheit, weil sie ehrliches Lernen ermöglicht. Auch die AZAV profitiert von einer offenen Fehlerkultur, die Probleme früh sichtbar macht.
Frage: Was mache ich, wenn meine Führungskräfte Fehler nicht tolerieren?
Antwort: Arbeiten Sie mit Daten. Zeigen Sie, wie viel Energie in die Vertuschung von Fehlern fließt – statt in Lösungen. Nutzen Sie Best-Practice-Beispiele aus anderen Organisationen. Und starten Sie klein: Ein Team, ein Pilot-Projekt, eine Fehler-Retrospektive. Erfolge überzeugen mehr als Argumente.
Frage: Wie kann ich verhindern, dass Fehlerarmut als „alles ist erlaubt" missverstanden wird?
Antwort: Fehlerarmut bedeutet nicht Beliebigkeit. Sie bedeutet Verantwortung. Klären Sie, dass es nicht darum geht, nachlässig zu arbeiten. Sondern darum, ehrlich zu sein, wenn etwas schiefgeht. Definieren Sie gemeinsam, wie mit Fehlern umgegangen wird – und was inakzeptabel bleibt (z.B. wiederholte Nachlässigkeit ohne Lernbereitschaft).
Frage: Welche Rolle spielt Fehlerarmut in kritischen Branchen wie dem Gesundheitswesen?
Antwort: Auch in kritischen Branchen ist Fehlerarmut wertvoll – nicht als Alternative zu hohen Sicherheitsstandards, sondern als Ergänzung. Gerade dort, wo Fehler schwerwiegende Folgen haben, ist eine offene Fehlerkultur überlebenswichtig. Nur wenn Fehler transparent besprochen werden, können Systeme wirklich sicher werden.
Frage: Wie messe ich, ob unsere Fehlerkultur sich verbessert?
Antwort: Achten Sie auf qualitative Signale: Werden mehr Fehler gemeldet? Sprechen Menschen offener über Probleme? Sinkt die Zahl wiederholter Fehler? Fühlen sich Mitarbeitende sicherer? Sie können auch regelmäßige kurze Umfragen machen: „Wie sicher fühlst du dich, Fehler anzusprechen?" (Skala 1-10). Beobachten Sie die Entwicklung über Monate.
Frage: Was ist der erste konkrete Schritt, den ich heute machen kann?
Antwort: Sprechen Sie selbst über einen eigenen Fehler. Offen. Ohne Ausreden. Und zeigen Sie, was Sie daraus gelernt haben. Das schafft sofort einen sicheren Raum – und inspiriert andere, es Ihnen gleichzutun. Vorbild sein ist der stärkste Hebel für Kulturwandel.
Sie haben spezifische Fragen zu Ihrer Prozesssituation? Schreiben Sie mir: mail@mq-koeln.de
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