Veraltete Regeln im Qualitätsmanagement nach ISO 9001 und AZAV erkennen
Eine Regel, die vor Jahren sinnvoll war, kann heute nur noch bremsen. Wer sie trotzdem stur verteidigt, schützt nicht die Qualität, sondern eine Gewohnheit. Dieser Beitrag zeigt, woran Sie als QMB veraltete Regeln erkennen und wie Sie sie konstruktiv verändern, ohne dass Ihr Qualitätsmanagement zur Beliebigkeit wird.
🎙️ Den vollständigen Podcast dazu finden Sie in der aktuellen Episode von „QM mit Sinn und Verstand".
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Kennen Sie das? Eine Kollegin besteht auf einer Freigabe-Regel, die längst niemand mehr braucht. Sie widersprechen sachlich und merken nach drei Antworten, dass Sie eigentlich gar nicht mehr über die Regel diskutieren, sondern über etwas ganz anderes: Vertraut man den Menschen in der Organisation, oder braucht es enge Kontrolle? Genau diese verdeckte zweite Diskussion läuft in Qualitätsmanagement-Systemen ständig mit, in Audits, in Teamsitzungen, in jedem Gespräch über Prozesse. Wer sie nicht erkennt, diskutiert endlos über die falsche Frage. Dieser Beitrag löst beide Ebenen auf: die Regel und die Haltung dahinter.
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Der "Regelbert" in uns: Wenn Regeln im Qualitätsmanagement zum Selbstzweck werden
Nicht jede Vorliebe für klare Vorgaben ist problematisch. Im Qualitätsmanagement mögen wir Regeln – das gehört zum Beruf. Kritisch wird es erst, wenn eine Regel selbst zum Ziel wird und der ursprüngliche Zweck dahinter verblasst. Für diese Rolle gibt es im Podcast einen Namen: Regelbert. Eine Kunstfigur für alle, bei denen die Regel wichtiger geworden ist als das, wofür sie ursprünglich gedacht war.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein AZAV-zugelassener Bildungsträger bekam vor Jahren Ärger mit einem Kostenträger, weil eine Freigabe für Lehrmaterialien nicht nachvollziehbar war. Die Lösung damals: Jede Materialänderung braucht drei Unterschriften. Zum damaligen Zeitpunkt war das sinnvoll, das Team war neu, der Kostenträger verlangte mehr Nachweise.
Vier Jahre später bremst genau diese Regel den Alltag. Zwei der drei Unterschriften stammen inzwischen von derselben Person. Die Freigabe ließe sich längst digital und nachvollziehbar dokumentieren. Trotzdem besteht jemand im Team darauf, dass alle drei Unterschriften weiter eingeholt werden, ohne noch begründen zu können, warum. Genau das ist der Regelbert-Moment.
Regelbert will das Qualitätsmanagement schützen, nicht behindern. Und Regelbert ist keine Charaktereigenschaft bestimmter Personen: Mal übernimmt eine Kollegin diese Rolle, mal eine Auditorin und manchmal, in einer stressigen Woche, auch Sie selbst. Sich an eine feste Vorgabe zu halten, statt im Stress neu zu entscheiden, kann durchaus entlasten.
Dahinter stehen zwei sehr unterschiedliche Grundbilder von Qualitätsmanagement:
| QM als Rüstung | QM als Werkzeug |
|---|---|
| Kontrolle und Absicherung stehen im Vordergrund | Arbeit wird erleichtert, nicht erschwert |
| Nachweis zählt mehr als Wirkung | Menschen treffen Entscheidungen auf Basis ihrer Expertise |
| Regeln gelten unabhängig vom aktuellen Kontext | Regeln gelten, solange sie einen echten Zweck erfüllen |
Beide Bilder existieren nebeneinander, oft sogar im selben Kopf, je nach Tagesform. Eine Diskussion über eine einzelne Regel ist deshalb selten eine rein fachliche Auseinandersetzung. Sie ist meistens eine Diskussion darüber, welches der beiden Bilder gerade das Sagen hat.
Woher der Regelbert-Reflex im Qualitätsmanagement nach ISO 9001 und AZAV kommt
Die ISO 9001 ist nicht im luftleeren Raum entstanden. Sie wurzelt in einer Zeit und in Branchen, in denen Vertrauen erst verdient werden musste und ein übersehener Fehler richtig teuer werden konnte. Kontrolle war lange der einzige Zweck. Diese Herkunft steckt der Norm bis heute in den Genen, auch dort, wo längst kein Hochrisikobereich mehr vorliegt. Regelbert trägt diese Herkunft weiter, oft ohne es zu merken.
Der Soziologe Max Weber hat früh beschrieben, wie Rationalisierung aus einem Mantel, den man anziehen und ablegen kann, ein "stahlhartes Gehäuse" macht, etwas, aus dem man nicht mehr herauskommt. Die Drei-Unterschriften-Regel aus dem Beispiel oben war ein Mantel. Sie wurde zum Gehäuse. Das erklärt auch, warum Argumente gegen Regelbert oft ins Leere laufen: Man diskutiert gegen ein Gehäuse, nicht gegen eine Regel.
Auch die Sicherheitsforschung aus Luftfahrt und Medizin liefert ein hilfreiches Modell, das zwei Sicherheitsverständnisse unterscheidet:
- Safety-I: Sicherheit entsteht durch engere Regeln, mehr Kontrolle, weniger Spielraum. Menschen gelten als Risikofaktor. Das ist Regelberts Welt.
- Safety-II: Sicherheit entsteht dadurch, dass Menschen sich an wechselnde Situationen anpassen können.
Eng verwandt ist die Unterscheidung zwischen Work-as-imagined (das, was eine Vorgabe glaubt, dass passiert) und Work-as-done (das, was auf der Arbeitsebene tatsächlich passiert). Regelbert folgt meist dem Reflex, die Realität an die Vorgabe anzupassen statt umgekehrt. Dabei ist es in den meisten Fällen die Regel im Qualitätsmanagement, die ein Update braucht, nicht die Menschen, die täglich damit arbeiten.
Ein drittes Phänomen kennen viele QMBs aus eigener Erfahrung, auch wenn ihm selten ein Name gegeben wird: Malicious Compliance, die bewusst wortwörtliche Befolgung einer Regel, obwohl allen klar ist, dass das Ergebnis absurd wird. Häufig ist das ein stiller Protest gegen eine Vorgabe, die jemand für falsch hält, gewissermaßen Regelberts trotziger kleiner Bruder.
ISO 9001 und Qualitätskultur: Warum starre Regeln nicht mehr nötig sind
Regelbert verteidigt oft eine Norm, die es in dieser Strenge gar nicht mehr gibt. Schon seit 2015 hat sich die ISO 9001 von reiner Form- und Regelstrenge verabschiedet. Das verpflichtende Qualitätshandbuch ist entfallen, feste Pflichtprozesse gibt es nicht mehr, und die Norm verlangt seither nur noch dokumentierte Informationen, die tatsächlich gebraucht werden.
Mit der Revision 2026 geht die Entwicklung weiter. In Kapitel 7.3 "Bewusstsein" wird die Anforderung "Qualitätskultur der Organisation und ethisches Verhalten" neu aufgenommen, und die oberste Leitung muss künftig Qualitätskultur und ethisches Verhalten fördern. Eine neue Anmerkung stellt klar, dass sich Kultur und Ethik einer Organisation über gemeinsame Werte, Überzeugungen, Geschichte, Einstellungen und beobachtbare Verhaltensweisen zeigen.
Was AZAV und ISO 9001 wirklich von Ihren Regeln verlangen
Weder die ISO 9001 noch die AZAV verlangen starre Regeltreue um ihrer selbst willen. Beide Regelwerke verlangen Nachvollziehbarkeit dort, wo sie tatsächlich gebraucht wird, bei der AZAV etwa dort, wo Rechenschaftspflicht gegenüber der Bundesagentur für Arbeit besteht. Eine Regel, die diesen Zweck nicht mehr erfüllt, ist auch aus Normsicht kein Selbstzweck, den man verteidigen müsste.
Damit bewegt sich die ISO 9001 sichtbar in Richtung Kultur, Menschenbild und selbstgestaltete Wirksamkeit, nicht in Richtung noch mehr Vorschrift. Wichtig für Ihre Argumentation im nächsten Regelbert-Gespräch: Das ist keine Erlaubnis für Beliebigkeit. Regeln haben weiterhin ihre Berechtigung. Nur entscheidet nicht mehr allein eine starre Vorgabe, was gebraucht wird, sondern die Organisation mit ihren Menschen und ihrem Urteilsvermögen.
Praxis-Tool für Ihr Qualitätsmanagement: Der Mantel-oder-Gehäuse-Test
Für den nächsten Regelbert-Moment: drei Schritte, die das Gespräch verändern können.
1. Die Selbstprüfung vor dem Gespräch
Fragen Sie sich: Ist diese Regel gerade noch ein Mantel, also eine Vorgabe, die einem echten, aktuellen Zweck dient? Oder ist sie längst ein Gehäuse, das nur noch aus Gewohnheit besteht?
2. Die Ursachenfrage im Gespräch
Fragen Sie nicht: "Wer hat die Regel nicht eingehalten, und wie sanktionieren wir das?" Fragen Sie stattdessen: "Was hat dazu geführt, dass diese Vorgabe nicht mehr als hilfreich erlebt wird?" Diese Just-Culture-Frage lenkt weg von Schuld, hin zur Ursache und öffnet das Gespräch, statt es zu verhärten.
3. Die Antwort aushalten
Stellt sich heraus, dass die Regel wirklich überholt ist: Das ist kein Rückschlag, sondern ein Ergebnis. Denken Sie gemeinsam über die Sinnhaftigkeit nach und moderieren Sie die neue Regel gemeinsam mit den Menschen, die künftig damit arbeiten. Eine neue Vorgabe, die allein am Schreibtisch entsteht, wird in fünf Jahren vom nächsten Regelbert verteidigt.
Fazit: Regeln im Qualitätsmanagement richtig hinterfragen
Eine Diskussion über eine einzelne Regel ist selten eine Diskussion über die Regel. Sie ist fast immer eine Diskussion darüber, welches Bild von Qualitätsmanagement gerade die Oberhand hat. Regelbert gibt es in jeder Organisation, mal lästig, mal wichtig, aber immer systembedingt. Die Rolle wandert. Und manchmal übernehmen wir sie selbst, ganz ohne Not.
Ich übe das übrigens auch: bei mir selbst zu prüfen, wie viel Regelbert gerade mitspricht, wenn ich an einer Vorgabe festhalte. Das ist eine Kompetenz, die im menschenzentrierten Qualitätsmanagement zu selten trainiert wird.
Wenn Sie merken, dass Sie mit genau diesem Widerstand in Ihrer Organisation gerade nicht allein klarkommen: Im kostenlosen Kennenlerngespräch schauen wir gemeinsam, wo bei Ihnen aus Mänteln Gehäuse geworden sind.
Nur im Podcast: Noch mehr zu diesem Thema
In der vollständigen Episode von "QM mit Sinn und Verstand" erfahren Sie außerdem, welche Rolle das Wissensmanagement-Konzept Codification vs. Personalization in diesem Zusammenhang spielt und warum der Name "Regelbert" – vorgeschlagen von Gemini – sprachlich tatsächlich Sinn ergibt.
Weiterführende Links
- Was ist menschenzentriertes QM? Definition und Prinzipien | Ursula Wienken
- Auffrischungskurs für QMBs ISO 9001 - 03/2027 | MQ
- Kontakt aufnehmen
Kostenloses Dossier
❓Häufige Fragen zu Regeln im Qualitätsmanagement
Frage: Wer oder was ist "Regelbert" im Qualitätsmanagement?
Antwort: Regelbert ist eine Kunstfigur aus dem Podcast "QM mit Sinn und Verstand". Sie steht für alle, bei denen eine Regel im Qualitätsmanagement selbst zum Ziel wird und nicht mehr das, wofür sie ursprünglich gemacht wurde. Regelbert ist keine feste Rolle einzelner Personen, sondern eine Haltung, die wandert: Mal nimmt sie eine Kollegin ein, mal eine Auditorin, manchmal auch man selbst. Der Name spielt mit alten deutschen Vornamen, die auf "-bert" enden und ursprünglich "strahlend" oder "glänzend" bedeuten – Regelbert glänzt eben durch Regeln.
Frage: Woran erkenne ich, ob eine Regel im Qualitätsmanagement noch sinnvoll ist oder nur noch aus Gewohnheit existiert?
Antwort: Fragen Sie sich, ob die Regel gerade noch einem echten, aktuellen Zweck dient (ein "Mantel") oder ob sie nur noch aus Gewohnheit befolgt wird (ein "Gehäuse"). Prüfen Sie dafür, ob sich der ursprüngliche Auslöser – etwa eine Auflage eines Kostenträgers oder ein konkretes Problem – noch nachweisen lässt. Ist der Grund weggefallen, das Verfahren aber geblieben, lohnt sich ein zweiter Blick. Ein zusätzliches Warnsignal: Wenn niemand mehr erklären kann, warum eine Regel gilt, außer mit "das machen wir schon immer so".
Frage: Verlangen ISO 9001 und AZAV nicht eigentlich strikte Regeltreue?
Antwort: Nein, dieses Bild stammt aus einer früheren Normfassung. Seit der Revision 2015 verlangt die ISO 9001 kein verpflichtendes Qualitätshandbuch und keine festen Pflichtprozesse mehr, sondern nur noch dokumentierte Informationen, die für die Organisation tatsächlich relevant sind. Auch die AZAV verlangt Nachweise nur dort, wo Rechenschaftspflicht gegenüber der Bundesagentur für Arbeit besteht. Die Revision 2026 der ISO 9001 verstärkt diese Richtung zusätzlich, indem sie Qualitätskultur und ethisches Verhalten ausdrücklich als Führungsaufgabe benennt. Starre Regeltreue war also nie das Ziel der Normen – Wirksamkeit war es immer.
Frage: Was bedeutet Qualitätskultur in der ISO 9001:2026 konkret?
Antwort: Die Revision verlangt von der obersten Leitung, eine Qualitätskultur und ethisches Verhalten aktiv zu fördern, nicht nur Prozesse bereitzustellen und Kennzahlen zu überwachen. Das zeigt sich laut Norm über gemeinsame Werte, Überzeugungen und beobachtbares Verhalten in der Organisation, nicht allein über dokumentierte Verfahren. Für QMBs heißt das: Argumente wie "das steht so in unserem Handbuch" reichen künftig weniger als das Gespräch darüber, warum eine Regel im Alltag noch trägt.
Frage: Was ist der Unterschied zwischen Safety-I und Safety-II im Qualitätsmanagement?
Antwort: Safety-I geht davon aus, dass Sicherheit entsteht, indem möglichst wenig schiefgeht – erreicht durch engere Regeln, mehr Kontrolle und weniger Spielraum. Safety-II geht davon aus, dass Sicherheit entsteht, indem möglichst viel gut funktioniert – erreicht durch Menschen, die sich an wechselnde Situationen anpassen können. Regelbert bewegt sich meist in der Safety-I-Logik. Menschenzentriertes Qualitätsmanagement bezieht bewusst Safety-II-Elemente ein, ohne Kontrolle vollständig aufzugeben.
Frage: Was bedeutet "Work-as-imagined" versus "Work-as-done" im Qualitätsmanagement?
Antwort: Work-as-imagined beschreibt das, was eine Vorgabe oder ein Prozessdokument glaubt, dass in der Praxis passiert. Work-as-done beschreibt das, was auf der Arbeitsebene tatsächlich geschieht. Zwischen beidem liegt in den meisten Organisationen eine Lücke. Statt die Realität mühsam an die Vorgabe anzupassen, lohnt es sich für QMBs, regelmäßig zu prüfen, ob nicht eher die Vorgabe ein Update braucht.
Frage: Was ist Malicious Compliance und wie erkenne ich sie in meiner Organisation?
Antwort: Malicious Compliance bezeichnet die bewusst wortwörtliche Befolgung einer Regel, obwohl der handelnden Person klar ist, dass das Ergebnis absurd oder schädlich wird. Sie erkennen dieses Muster oft an übertriebener Genauigkeit bei einer Regel, verbunden mit einem Kommentar wie "Ich mache nur, was vorgeschrieben ist". Häufig steckt dahinter ein stiller Protest gegen eine Vorgabe, die jemand für falsch oder überholt hält, aber nicht offen infrage stellen möchte oder kann.
Frage: Wie gehe ich als QMB ohne Weisungsbefugnis mit einem Regelbert in meiner Organisation um?
Antwort: Weisungsbefugnis ist dafür nicht zwingend nötig. Nutzen Sie stattdessen die Ursachenfrage: Fragen Sie, was dazu geführt hat, dass die Vorgabe nicht mehr als hilfreich erlebt wird, statt nach Schuld zu fragen. Das öffnet das Gespräch, statt Fronten zu verhärten. Wichtig ist außerdem, die neue Regel gemeinsam mit den Betroffenen zu entwickeln, statt sie allein am Schreibtisch festzulegen – sonst wird sie in einigen Jahren vom nächsten Regelbert verteidigt.
Frage: Kann ich als QMB selbst auch mal zum Regelbert werden?
Antwort: Ja, und das ist keine Schwäche. Sich an eine feste Regel zu halten, statt in einer stressigen Situation jedes Mal neu zu entscheiden, kann durchaus entlasten. Problematisch wird es erst, wenn diese Haltung dauerhaft wird und Sie nicht mehr bereit sind, die Regel zu hinterfragen, sobald sich die Ausgangslage verändert hat. Die regelmäßige Selbstprüfung "Mantel oder Gehäuse?" hilft dabei, das rechtzeitig zu bemerken.
Frage: Wie fange ich an, veraltete Regeln in meinem Qualitätsmanagement systematisch zu identifizieren?
Antwort: Ein guter Einstieg ist, bei der nächsten anstehenden Prozessüberarbeitung den Mantel-oder-Gehäuse-Test anzuwenden: Prüfen Sie, ob der ursprüngliche Auslöser der Regel noch besteht. Sprechen Sie anschließend gezielt mit den Menschen, die täglich mit der Regel arbeiten – sie kennen die Lücke zwischen Vorgabe und Praxis meist am genauesten. Wenn Sie dabei strukturierte Unterstützung möchten, klären wir das gerne im kostenlosen Kennenlerngespräch.
Schreiben Sie direkt: mail@mq-koeln.de
